1. 市场容积
我们经常听到一种说辞：这个项目，我个人感觉有/没有市场。。。
我都是生活在一个真实的世界中，我们都会对某件事物接受程度有个模糊认识，其中最典型的就是如果你处在某个行业，或者热衷于某个领域，就会觉得周围都是在这个领域中的人，就会觉得这个领域中的想法很有市场
其实这个只是一个很片面，很模糊的观点，大多数都很不靠谱
1.1 市场容积分析
我们首先要考虑3个问题
目标用户群体量多大？有多少市场潜力 （他们有多少人）
针对目标产品，其应对的用户群的需求点有那些？（他们用了我产品会变成什么样）
目标用户痛点如何？当前在用何种方式解决？（他们现在怎么样）
市场容量分析是产品落地的基础
当我们有一个点子出现的时候，如果要落地为产品，总要做下市场容量分析。
1) 看看自己的点子前景如何？
2) 也为后期争取项目资源做好理论依据。
1.2 如何获取市场容积
具体操作是需要我们收集一些权威的网站报告。
比如中研网,中国报告大厅,中国产业信息研究网
当然我们也可以去百度文库搜索搜索
案例：家电医保卡1
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5根据商务部流通服务业典型企业调查数据，2014年家电服务业全国经营单位有10.8万个，
从业人员为312.1万人，全行业四项主要业务（装，洗，养，修）营业收入为1956.5亿元，
比2013年提高了11.8%。
2014年的数据表明，家电服务市场已经在我国形成了千亿级别的市场，而且保持了较高的增长率。
（数据来源：《中国家电服务行业发展报告2015》）
家电医保卡。这是一个针对家电进行售后服务的产品，这个案例中总结几个小技巧
1) 一般来说，隔一年的诗句是很容易看到免费报告的。类似2017年能看到2015年报告。
2) 所以，如果出现这种情况，记得做下趋势/增长率分析。这会对我们预估现有的市场容量做一个参考。
3) 要有产品针对性。例如家电医保卡这种需要地域竞争的产品，就需要做好地域分布分析。
2. 需求点
2.1 什么是需求点
继续看上面的例子。
众所周知，大家电品类是现在电商的重点品类，仅天猫，京东，苏宁等电商，该品类的年GMV汇总已经超过千亿元。
可是，在购买了大家电以后，下一步的电商服务会有哪些？
| 电器品类 | 服务市场需求点 |
| 空调 | 清除过滤网，蒸发器等内部灰尘，清除病菌潜在危险 |
| 内外机移机，主要有搬家等场景，让空调在新的地点继续使用 | |
| 油烟机 | 解决用户自行清洗的费时费力，以及专业的清洗效果 |
| 洗衣机 | 清除内外桶之间积垢，消除病菌潜在的危险 |
| 冰箱 | 清除冰箱内部污垢，消除异味 |
| 热水器 | 清除热水器内外水垢，杂质，提高电器工作效率 |
| 热水器移机，同样也是搬家场景，让热水器在新的地点继续使用 |
根据以上表格，我们可以总结出几下几个需求点
- 健康：因作业的专业性，用户无法自行动手。这一类的情况，对此健康生活不关注的用户经常放任不管，只有特别关注健康的用户会有持续性的需求。
- 便捷和省钱：用户可以自己动手，但是费时费力。这一类情况，用户关注一般就是便捷和省钱，否则就会生出“还不如我自己来弄”的想法
- 专业：用户无法自己动手。这一类的情况，用户关注的这是主要是作业的专业性。“当初花那么多钱买的千万别给搞坏了”
2.2 如何获取需求点
我们主要有两种方式：用户拜访，问卷调查
| 好处 | 坏处 | |
|---|---|---|
| 用户拜访 | 发挥空间大，可以采集很多无法格式化的信息 | 不好大面积推开，只能安排少量人员去执行，不好事后统计，需要执行者自行总结和整理 |
| 问卷调查 | 格式化的问卷调查有利于统计和分析，可以借助客服/市场团队的资源，大面积进行 | 问卷调查的内容是预先设定好的，缺乏变通，对不能格式化的信息无法获取 |
所以我们一般的做法是
- 先进行用户拜访
- 格式化出问题
- 大范围问卷调查
3. 产品方案
3.1 结合自身，锁定人群
我们分析了市场容积和用户的需求点，这时候我们就可以总结出我们想要的结果，一个产品方案
记住，没有一款产品可以包打天下，我们要说的不是宏观市场有多大，而是我们的市场有多大
可以投入的资源 + 需要锁定的人群 》》 可以得到的经济价值
以家电医保卡为例
- 可以投入的资源：
- 1500个家电网点
- 覆盖全国98%的城市
- 涵盖空调，冰箱洗衣机，各种家电等服务范围
- 需要锁定的人群：
- 健康？省钱+便捷？专业？
- 可以得到的经济价值
- 通过测算用户的使用率和标准用户的平均消费情况来计算预期市场经济价值
我们可以看一个样本
| 电器品类 | 数量（台/户） | 清晰频次（次/年） | 清洗市场单价（元） | 成本（元） |
|---|---|---|---|---|
| 空调 | 1.5 | 2 | 120 | 70 |
| 油烟机 | 1 | 1 | 150 | 90 |
| 洗衣机 | 1 | 1 | 120 | 70 |
| 冰箱 | 1 | 0.5 | 120 | 70 |
| 热水器 | 1 | 0.5 | 120 | 70 |
| 年度合计 | 6 | 7 | 750 | 440 |
1 | 我国家庭数量已经到到3.5亿多户，城镇家庭约2亿户 |
3.2推导产品方案
有了我们的资源有了我们的用户现在我们可以推导出产品的方案：我们有什么？我们如何包装我们的资源？
这里我们需要区分核心资源和增值资源
- 核心资源：用来解决用户的痛点
- 增值资源：用来帮用户下最后的决心，解决转化率问题
已有能力
| 售后（核心） | 客服 | 金融 | |
|---|---|---|---|
| 安装，清洗，维修 | 免取件费，快递退换货专享通道 | 延保，意外保障 |
结合这些已有能力我们可以推出以下套餐
| 服务类型 | 套餐内容 |
|---|---|
| 延保服务 | 延长保修一年 |
| 清洗（核心） | 洗衣机清洗一次 |
| 清洗（核心） | 烟灶清洗套餐服务一次 |
| 客服 | 专属通道 |
| 物流 | 运费券 |
4. 竞争力分析
如果我们锁定了我们的产品方案，那我们要看看，市场上有哪些雷同的产品
他们的市场占有率如何，产品竞争力如何
我们的定义的目标产品方案，是否有足够的生存空间？
4.1 竞品调研
一般来说，竞争力分析主要有两种：
- 如果有明确的市场对标对象，则对这个对标对象进行单一对标分析
- 如果没有明确的市场对标对象，则需要列举市场上主要的TOP级竞争对手，逐一做单一分析，最后汇总。
竞品分析调研
- 天猫：
- 无理由保修
- 免费维修
- 三包范围外的因灰尘，受热，内部潮湿/冷凝，动力高峰/电压不稳所引起的故障
- 除修复产品故障外，还额外提供100元/次的服务满意金现金。
- 享受减免80%维修费用的优惠维修服务
- 由于疏忽或不慎跌落，碰撞，挤压而造成意外损坏导致产品无法使用的情况下
- 除修复产品故障外，还额外提供100元/次的服务满意金现金
- 换新服务
- 如产品被严重损坏经检测判断故障无法修复或维修费用高于故障产品市场零售价时，消费者支付少量的折旧费，即可获得服务商提供的换新服务
- 京东：
- 会员plus 150元/年
- 首次体验价149元
- 免费试用30天
- 2张运费券
- 购买正版后返京东豆
- 专享客服
- 退换无忧
- 免（退换维修）运费
- 免费上门取件
- 畅销电子书一年
- 自营运费补贴
- 60张运费券
- 购物回馈
- 按照品类回馈0.5%-2%的京东豆（<=2000元价值京东豆）
- 亚马逊
- 亚马逊prime 388元/年
- 海外购订单
- 单比订单满200元，无限次跨境免运费
- 国内订单
- 零门槛，无限次免邮（自营+平台）
- 免费试享30天
- 首次体验价188元
总结
| 网站 | 售后 | 物流 | 客服 | 其他增值 | 促销 | 试用期 | 定价 | 总结 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 京东 | / | 60张运费券 | 专享客服，免（退换维修）运费，免费上门取件 | 畅销电子书一年，按照品类回馈0.5%-2%的京东豆 | 圣诞1元试用，京准达 | 30天，2张运费券 | 首次149元，150元/年 | 核心不凸显 |
| 亚马逊 | / | 海外购单比订单满200元，无限次跨境免运费，国内订单零门槛，无限次免邮（自营+平台） | / | / | / | 30天 | 首次体验价188元，388元/年 | 重叠度不高 |
| 天猫 | 三包范围外的因灰尘，受热，内部潮湿/冷凝，动力高峰/电压不稳所引起的故障，由于疏忽或不慎跌落，碰撞，挤压而造成意外损坏导致产品无法使用的情况下，除修复产品故障外，还额外提供100元/次的服务满意金现金，换新服务 | / | / | / | / | / | 按品类按价格段定价 | 缺乏增值能力 |
这个时候，我们可以推导出：与竞争对手相比，我们的竞争力体现在地方…
4.2 竞争力分析工具
我们一般采用SWOT分析法对竞争力分析的结果进行总汇：
| 内因 | 外因 | |
|---|---|---|
| 正面 | 优势(售后资源优势，累积了大量的家电用户群) | 机会（市场上尚无引领性厂商，老百姓需求迫切度高，市场潜力巨大） |
| 负面 | 劣势（销售优势品类单一：清洗增值服务不够吸引人） | 挑战（服务规范化难度大，参差不齐，政府支持力度不够，缺乏支撑） |
如何做SWOT分析呢？
- 内因：QCDMS法
从质量，价格，能力，技术，资产，销量五个方面去分析
按照重要程度，列举有重要意义的内容 - 外因：PEST法
从政策法律，宏观经济，社会情况，整体技术水平四个方面去分析
按照重要程度，列举有重要意义的内容
SWOT分析的核心可以认为是两部分：
- 优势与劣势（S/W）：这一部分是分析内因
- 机会与挑战（O/T）：这一部分是分析外因
5. 产品迭代策略
5.1 SWOT策略
最后我们根据市场分析情况来确定我们的产品迭代策略：
先切分哪块市场？先对标哪个主要的竞争对手？先包装哪些内容？第二步，第三步如何?
| 策略名称 | 策略解释 | 总结 |
|---|---|---|
| WT策略 (劣势挑战) | 努力让自己的弱势最小化，努力避免风险 | 守城，慢慢来吧 |
| SO策略（优势机会） | 努力让自己的优势最大化，让机会最大化 | 高风险，玩的就是心跳 |
| WO策略（劣势机会） | 努力你不自己弱势，从而努力赢得一些机会 | 现实主义，小富即安 |
| ST策略（优势挑战） | 努力让自己优势最大化，并通过减少风险，消除威胁因素 | 镣铐舞蹈，苦乐掺半 |
小米最开始为发烧而生就是SO策略，只做最低价来占领市场（当时智能机很贵），不顾其他性能和温度。直到小米4才开始有设计注重性能开始WO策略
5.2 推导迭代策略
根据上面说明的我们来推导我们的家电医保卡迭代策略
| 版本 | 策略 | 目的 | 说明 |
|---|---|---|---|
| 一期 | SO策略 | 冷启动，先进入清洗市场 | 万屋清新-清洗服务，增值服务-免邮/客服 |
| 二期 | WO策略 | 弥补缺点，对标天猫，赢在价值 | 苏宁帮客-维修服务，增值服务-延保/免邮/客服 |
| 三期 | WT策略 | 规范服务质量，开启价格战模式，丰富内容 | 万事无忧-增值服务强化，服务治理-淘汰，评分 |
5.3 迭代策略总结
- 首先我们确定的迭代策略一定是基于SWOT的分析结果。
- 其次在不同的产品阶段，我们可以采用不同的策略来指导产品方案
- 例如在冷启动阶段，我们可以采用高风险的策略，来赢得尽可能多的机会，以保证冷启动的成功，当然拼输了在这个阶段也无所谓
- 而在运营阶段，可以逐步弥补弱势，步步为营的去蚕食别人的市场。
- 在进入常规运营阶段，可以采用守城的策略，尾骨经营成果。
- 最后，不要拘泥于形式和套路
- 市场与市场竞争是一种很灵活的东西，受大量的不定因素左右，有时候后有些创造力是可以的。
6 总结
6.1 市场分析总结
- 市场容量分析
- 大小
- 趋势
- 分类
- 需求点
- 锁定产品方案
- 我们有什么
- 我们打算切割哪块市场
- 竞争力分析
- 咱们那啥跟他们斗
- 迭代策略
- 咱们怎么切入这个市场
6.2 市场分析报告
- 市场分析
- 市场容量分析（当前规模）
- 增长趋势分析（近几年的增长速率和增长点）
- 市场需求分析
- 典型目标人群介绍
- 归纳核心需求点
- 建议目标产品方案描述
- 建议目标产品方案描述
- 对标竞争对手，做竞争力对比
- 通过SWOT分析，做出分析汇总
- 建议市场竞争策略
- 搬出SWOT分析结果，选择对策策略
- 明确产品迭代策略，写出RoadMap
注意：我们不是市场分析师，我们的公司也不是咨询机构
在我们的工作中，基本上不可能进行规模浩大的市场分析。
因为如果消耗成本去完成一次大规模的市场调研分析，还不如把成本投入去试错。
所以，请把市场分析工作做的简短和直接，以需求为向导，以产品为核心
最后更新： 2018年12月09日 10:34
